مدیرانی که ارتباط خود با واقعیت را از دست داده اند، کشتی بسیاری از کسب و کارهایی که روزگاری موفق و پررونق بوده اند را به گِل نشانده اند.

 

هنگامی که جان استامپ برای توضیح اینکه چرا وِلز فارگو در طول یک دوره پنج ساله، ۵۳۰۰ تن از کارکنان خود را به خاطر ایجاد بیش از دو میلیون حساب تقلبی اخراج کرده بود در برابر اعضای کنگره قرار گرفت، این مدیر عامل باسابقه موکدا سیستماتیک بودن این اعمال خلاف را به عنوان بخشی از فرهنگ شرکت انکار کرد.

با این وجود، اخیرا یک تحقیق داخلی نشان داد که فساد گسترده در این بانک که یکی از بزرگترین بانکهای ایالات متحده به حساب می آید، در حقیقت نتیجه یک فرهنگ سازمانی مسموم است که دیوانه وار روی تحقق اهداف غیرواقع بینانه در فروش تمرکز کرده است.

گزارشی که تهیه شد کاری تولستِد، رئیس بانکداری خرُد شرکت را به دلیل تلاش در جهت کوچک نشان دادن این مشکل مورد انتقاد قرار داد. علاوه بر این، استامپ به عنوان یک مدیرعامل منزوی توصیف شد که از تعارضات اجتناب می کرد و آنها را نادیده می گرفت. به همین دلیل هنگامی که در کپیتول هیل مورد سوال قرار گرفت تا این حد غرق در اشتباه بود. او واقعا اعتقاد داشت که همه اینها فقط تعدادی اتفاقات مجزا است.

هرچند غیرمنطقی، اما به نظر می رسد که حقیقت داشته باشد. من به عنوان کسی که ارتباطات سازمانی چندین شرکت غیرخصوصی را مدیریت کرده، نقش مشاور مدیران بیشماری را ایفا کرده ام. با توجه به مشاهداتم، شهادت استامپ واقعی بود. او تلاش نمی کرد که چیزی را لاپوشانی کند. او تلاش نمی کرد تا کسی را گول بزند. او در واقع خودش را گول زده بود.

سوال این است که چگونه رهبر باهوشی که دستاوردهای متعددی داشته است چنین می تواند سر خود را زیر برف فرو ببرد؟ از آن مهم تر، آیا ممکن است که چنین اتفاقی برای شما هم بیفتد؟ و اگر پاسخ مثبت است، چگونه می توانید از چنین مساله موزیانه ای اجتناب کنید؟

اساسا این موضوع ریشه در روانشناسی انسان دارد. مکانیسمی به نام جداسازی ( compartmentalization ) به ما این امکان را می دهد که اطلاعاتی که نمی خواهیم بدانیم را نادیده بگیریم. از همین طریق است که می توانیم در کارهایی که ما را به وحشت می اندازند عملکرد خوبی از خود نشان دهیم. همچنین، پزشکان جراح نیز از همین طریق بدون اینکه از کاری که انجام می دهند وحشت کنند، اعمال جراحی ترسناکی را انجام می دهند.

همه ما تا حدی جداسازی می کنیم، اما این می تواند تبدیل به چاه بی انتهایی شود. گاهی نمی توانیم از افتادن در این چاه عمیق که آن را با عنوان «توهم» می شناسیم جلوگیری کنیم. این بسیار رایج تر از آن چیزی است که فکر می کنید. من دهها رهبر کسب و کار و مدیران شرکتهایی را دیده ام که روزگاری معروف و موفق بودند، اما در نهایت تسلیم وسوسه گول زدن خودشان شدند.

هنگامی که استیو جابز در سال ۲۰۰۷ در مَک وُرلد آیفون اولیه را معرفی کرد، مدیران وقت بلک بری با تردید واکنش نشان دادند. آنها این پیشرفت مهم اپل، صفحه نمایش چند لمسی، مرورگر اینترنت و اپ هایی مانند موزیک و نقشه را به سخره گرفتند. آنها فقط حاشا می کردند. درک ایده جابز برای آنها سالها طول کشید، اما سهم بازار و سرمایه گذاری های بلک بری تا آن موقع متحمل تلفات سنگینی شده بود.

اگر نام مخترع عکاسی دیجیتال را از شما بپرسند، احتمالا سونی، کانِن یا اولیمپیا را نام خواهید برد. اما در واقع این کُداک بود که در سال ۱۹۷۵ میلادی اولین دوربین دیجیتال را تولید کرد. اما این شرکت به جای تجاری سازی این کشف مهم، بخاطر ترس از لطمه خوردن کسب و کار پرسود تولید فیلم های عکاسی خود، آن را مسکوت گذاشت. این چنین شد که کداک بازاری که روزگاری تحت سلطه خود داشت را از دست داد و در نهایت مشمول فصل یازدهم قانون ورشکستگی شد.

من قبلا بازاریابی شرکتی را بر عهده داشتم که رقیب اینتل به حساب می آمد. مهندسین ما ریزپردازنده ای را طراحی کردند که بهترین های این غول تراشه سازی را به چالش می کشید، اما تولیدکنندگان رایانه، مانند دِل و اِیچ پی با ترس از اینکه کاربران انتظار مشاهده نماد Intel Inside را در روی محصولاتشان دارند، از خرید آن امتناع می کردند. غلبه بر چنین مانعی کار بی نهایت دشواری بود.

یک استراتژی منطقی می توانست این باشد که قیمت های بسیار پایین تری از قیمتهای اینتل پیشنهاد شود، سهم بازار را به دست بیاوریم و ثابت کنیم که خرید این محصول سرمایه گذاری امنی محسوب می شود. با گذشت زمان، کاربران به رایانه هایی که پردازشگر متفاوتی داشتند عادت می کردند. اگر به نوآوری و اجرا ادامه می دادیم، سرانجام می توانستیم قیمت ها را افزایش دهیم. این کار هوشمندانه ای بود.

اما مدیرعامل ما چه کار کرد؟ او در واقع، قیمت تراشه ما را یک دلار از تراشه اینتل گرانتر تعیین کرد، بله، واقعا دست به چنین کاری زد!

منطق او چه بود؟ تا همین امروز واقعا نمی دانم. اما همین اولین نشانه قطع ارتباط او با واقعیت بود. پس از چندین فاجعه استراتژیک که شرکت را به مرز ورشکستگی رساند، سرانجام هیات مدیره او را اخراج کرد. شرکت جان تازه ای گرفت و در نهایت با قیمت ۶۵۰ میلیون دلار خریداری شد.

احتمالا ده ها و صدها دلیل برای زمین خوردن کسب و کارها وجود دارد، اما اگر عمیقا به ریشه اضمحلال شرکت های شکست خورده نگاه کنید، معمولا رهبر متوهمی را پیدا می کنید که مصمم است که آنچه را که خودش می خواهد باور کند و همه واقعیت هایی که روبرویش قرار دارد را نادیده بگیرد.

شما چطور از چنین سرنوشتی اجتناب می کنید؟ به خودتان دروغ نگویید. تسلیم تصورات جادومآبانه نشوید. با واقعیت دست و پنجه نرم کنید. به شواهد و منطق تکیه کنید. همه کاری که باید انجام دهید همین است.

 

نویسنده این مطلب استیو توباک است. آقای توباک مشاور مدیریت، مقاله نویس، مدیرعامل اسبق، و نویسنده کتاب «رهبران واقعی دنباله رو نیستند: خارق العاده بودن در عصر کارآفرینی» است.