چه روی کار گروهی تاکید داشته باشید و چه عملکرد فردی، چیزی که اهمیت دارد این است که با تحقیق جامع و دقیق مشخص کنید که کدامیک بیشتر برای شما سودمند خواهد بود.

 

به نظر می رسد ارائه دستمزد بالاتر و امتیازات خاص به کارکنانی که عملکرد بالاتری دارند راه سرراستی برای انگیزه بخشیدن و حفظ بهترین کارکنان شرکت باشد. رایج ترین روش در این زمینه، ارائه پاداش های عملکرد-محور است. در این روش، دستمزد پایه قابل مدیریت است و به کارکنان انگیزه بهتری برای بهبود عملکردشان می دهد. با این حال، تحقیقات نشان داده است که هیچ چیز به آن سادگی که به نظر می رسد نیست.

مطالعه ای که توسط ویلیس تاوِرز واتسون انجام شد نشان داد که تنها ۲۰ درصد از کارفرمایان آمریکای شمالی حقیقتا به تاثیر پاداش روی افزایش عملکرد اعتقاد دارند.

پول همیشه به عنوان انگیزه اصلی در جهت تشویق کارکنان مورد استفاده قرار می گرفته است و بازدهی بیشتر منجر به حقوق و مزایای بیشتر می شود. این برای شرکت ها ابزار اصلی جذب، حفظ و به کار گرفتن کارکنان بوده است. اما امروزه متوجه شده ایم که ایجاد انگیزه بسیار پیچیده تر از این حرف ها است.

چیزی که روانشناسان و اندیشمندان دریافته اند این است که پول با ایجاد اولویت روی پاداش به جای یادگیری و نوآوری، در واقع می تواند انگیزه کارکنان را برای کار در اوج عملکردشان از بین ببرد. در یکی از سخنرانی های پربازدید TED، تحلیلگر حرفه ای، دَن پینک توضیح می دهد که در حقیقت محرک های درونی مانند استقلال، کسب مهارت و هدف هستند که انگیزه واقعی ایجاد می کنند.

 امروزه بسیاری از شرکت ها به منظور تامین فرصت های بیشتر رشد و پیشرفت برای کارکنان خود، به سیستم های ارزیابی مستمر، همتا محور و بدون رتبه بندی روی آورده اند. سوال اصلی که اکنون در برابر بسیاری از این شرکت ها قرار گرفته این است که چگونه می توانند بدون ایجاد مانع در فرآیند بازخورد، درباره دستمزدها تصمیم گیری کنند.

ما در اینجا به خلاصه ای از پنج رَویه که شرکت ها برای جدا کردن عملکرد از دستمزد دنبال می کنند اشاره می کنیم:

 

  1. ارزیابی سالانه برای تصمیمات مرتبط با دستمزد

پرکاربردترین روش، استفاده از بازخوردهای غیررسمی مستمر و ارزیابی های عملکرد فصلی است، اما یک ارزیابی سالانه را نیز مخصوصا برای تصمیم گیری درباره دستمزدها در نظر بگیرید. به جای اینکه کارکنان تا موعد ارزیابی سالانه در بی اطلاعی مطلق به سر ببرند، در هر بررسی فصلی دقیقا از موقعیت فعلی خود و مواردی که در آنها پیشرفت داشته اند آگاه خواهند شد. دستمزد بر اساس بازخورد پایان سال تعیین می شود، اما بازخوردی که در طول سال دریافت می کنند روی رشد و پیشرفت آنها تمرکز دارد.

 

  1. سیستم های فاقد رتبه بندی

همزمان با تغییر سیستم های ارزیابی شرکت ها به ارزیابی های فاقد رتبه بندی، این سوال به عنوان مانع اصلی مطرح شده است: چگونه بدون رتبه بندی دستمزد را محاسبه کنیم؟ برخی از شرکت ها اینگونه پاسخ می دهند که ارزیابی های رتبه-محور پتانسیل زیادی برای دخالت نظر و عقاید شخصی دارند. به عنوان مثال، توانایی های ارتباطی یک فرد بسته به اینکه مهارت های ارتباطی ارزیاب چقدر است یا چقدر به توانایی های ارتباطی در شرکت اهمیت داده می شود اغلب می تواند به شکل های متفاوتی ارزیابی شود. با این حال، هنگامی که تصمیمات حقوقی را بر اساس ارزیابی های کیفی اتخاذ می کنید، در واقع پتانسیل دخالت عقاید شخصی ارزیاب بیشتر می شود، در نتیجه مدیران آزادی عمل بیشتری در تصمیم گیری های خود برای پرداخت خواهند داشت. دو مورد بعد روش هایی هستند که شرکت ها برای غلبه بر این مشکل اتخاذ می کنند:

 

  1. سنجش عملکرد

در جلسه های سنجش، گروهی از مدیران گرد هم جمع می شوند و عملکرد هر یک از کارکنان را مورد بررسی قرار می دهند. این افراد با هم اندیشی، بهترین راه را برای تخصیص حقوق و مزایا مشخص می کنند. هدف از قرار دادن چندین دیدگاه در فرآیند تصمیم گیری، حذف نظرات شخصی ارزیاب از ارزیابی و تخصیص دقیق تر دستمزد ها است.

 

  1. ارزیابی همتایان

برای سوال در مورد عملکرد یک فرد، چه کسی می تواند بهتر از هم تیمی هایش باشد؟ برخی از شرکت ها به جای وابسته کردن غالب تصمیمات به مدیریت، پرداخت ها را تنها بر مبنای ارزیابی همتایان انجام می دهند. برای جلوگیری از رتبه بندی، از کارکنان مجموعه ای از سوالات راجع به همکارانشان پرسیده می شود، به عنوان نمونه:

  • او چه میزان در طول سه ماه گذشته پیشرفت داشته است؟ لطفا نمونه هایی ارائه کنید.
  • این فرد قوی ترین عضو تیم شماست. دلیل آن را توضیح بدهید.

 

  1. اهداف و نتایج کلیدی

تعیین اهداف و نتایج کلیدی (OKR) فرآیندی است که توسط شرکت هایی مانند گوگل، اینتل، ادوبی و لینکدین به شهرت رسیده است. ایده پشتوانه این کار این است که هنگامی که کارکنان خودشان اهداف خود را مشخص می کنند، وضوح و روشنی بیشتری درباره آنچه مورد انتظار است و آنچه باید برای عملکرد مناسب انجام شود به وجود می آید. از همه مهم تر، OKR های فردی را می توان با سهولت بیشتری در راستای اهداف تیم و شرکت قرار داد. اما این شرکت ها چگونه دستمزدها را تعیین می کنند؟

  • کارکنان به طور منظم OKR خود را با تایید مدیریت تعیین می کنند؛
  • در پایان دوره عملکرد، با ارزیابی میزان تحقق OKR کارکنان درباره دستمزد تصمیم گیری می شود؛
  • ممکن است که OKR کارکنان کاملا محقق نشود، در اینصورت تلاشی که در راستای تحقق OKR خود کرده اند به حساب خواهد آمد؛
  • این با یک فرآیند ارزیابی که به جمع آوری اطلاعات عملکرد آنها از طریق خودارزیابی، مدیریت و همتایان می پردازد ترکیب می شود؛
  • سپس دستمزد بر اساس OKR به علاوه عواملی همچون رشد مهارتها، همکاری، توانمندی در رهبری و میزان اثربخشی آنها در تیم یا شرکت تعیین می شود.

 

  1. دریافت بازخورد بیشتر از کارکنان

برخی از شرکتها به جای جداکردن پرداخت از بازخورد، برای افزایش تعامل، از پاداش بر اساس بازخورد همتایان استفاده می کنند. یک مطالعه مشترک که توسط SHRM  و  Globoforce انجام شد نشان داد: “احتمال تاثیر مثبت بازخورد همتا به همتا بر نتایج مالی ۳۵٫۷ درصد بیشتر از قدردانی مدیریت است.”

برخی شرکت ها برای پیاده سازی این برنامه به هر یک از کارکنان خود بودجه اختصاص می دهند. آنها می توانند در کنار بازخورد مثبت خود، از این بودجه برای ارائه پاداش نقدی به همتایان خود استفاده کنند. این سیستم به جای محول کردن تمام پرداخت ها به مدیران، همه را در فرآیند تصمیم گیری سهیم می کند.

یکی از مشتریان ما برای جالب تر کردن بازخورد همتایان از یک روش خلاقانه استفاده کرد. در این روش به کارکنان این فرصت داده می شود که به هر بازخوردی که دریافت می کنند با رتبه های طلایی، نقره ای و برنزی امتیاز بدهند. به افرادی که سودمندترین بازخوردها را به همکاران خود ارائه کرده باشند پاداش داده می شود.

 

  1. وضوح و شفافیت کامل

برخی از شرکت ها به منظور شفافیت کامل، پاداش های فردی عملکرد-محور را کاملا از برنامه خود کنار گذاشته اند. به عنوان مثال، بافر فرمول حقوق خود را دارد که مبتنی بر نقش سازمانی، میزان تجربه و وفاداری (سابقه در شرکت) است. این کار اساسا و کلا صورت مساله دستمزد را پاک می کند. در این نوع از سیستم، همه دقیقا از موقعیت خود آگاه هستند و بازخورد می تواند واقعا روی رشد و پیشرفت تمرکز داشته باشد.

به همین ترتیب، برخی از شرکت ها نیز پاداش های فردی را از سیستم خود حذف کرده اند و در عوض، دستمزد را بر اساس عملکرد تیم تعیین می کنند. توجه داشته باشید که مطالعه ای که توسط PWC انجام شد نشان داد که اندازه تیم ایده آل برای چنین سیستمی زیر پنج نفر است. بر اساس این مطالعه، ۶۰ درصد از کارکنان در تیم های بیش از پنج نفر و ۹۰ درصد در تیم های بیش از ۱۰ نفر انگیزه خود را از دست می دادند. آشنایی با اعضای تیم نیز یک عامل مهم است.

 

نتیجه گیری

یافتن بهترین سیستمی که با فرهنگ سازمانی و اهداف شرکت شما متناسب باشد از اهمیت فراوانی برخوردار است. چه روی کار تیمی تاکید دارید و چه می خواهید برای رشد کارکنان خود به آنها استقلال بیشتری بدهید، در هر صورت تحقیق و پیدا کردن روشی که از همه برای شما موثرتر است حیاتی است. فارغ از اینکه کدام گزینه را انتخاب می کنید، مهم ترین نکته این است که باید برای مدیران و کارکنان کاملا روشن کنید که این سیستم جدید چگونه کار می کند و چگونه بر کار آنها تاثیر خواهد گذاشت.